Heeft de juiste persoon altijd de juiste kwaliteiten? Dat is een aardige hersenkraker. Naast de definitie van "juiste persoon op de juiste stoel" zijn de "juiste kwaliteiten" nog te definiëren. En dat is een lastige. Bepaalt de inhoud van de functie of taak of situatie de kwaliteiten die nodig zijn? Of doet de persoon dat omdat hij de juiste persoon voor die situatie is? In sommige gevallen en in sommige situaties gedeeltelijk, bepaalt de inhoud van de taak of functie of situatie de benodigde kwaliteiten.
De Italiaanse ministerpresident Mario Monti is een academisch geschoolde econoom. Gezien de grote economische uitdagingen voor Italië is de algemene mening dat hij één van de weinigen zal zijn die de klus zou kunnen klaren. Vervolgens maakt hij een kabinet van gelijkgestemden d.w.z. academici. Een zakenkabinet zonder beroepspolitici. Monti zelf heeft een politieke achtergrond als voormalig euro commissaris maar dat kan niet gezegd worden van al zijn kabinetsleden. Volgens critici is dat de achilleshiel.
België heeft eindelijk een kabinet maar allerminst een zakenkabinet. Ministerpresident di Rupo zal zijn handen vol hebben om alle en vaak tegenstrijdige belangen, te behartigen. Hier zijn kennelijk andere kwaliteiten van belang voor ogenschijnlijk dezelfde baan minister. Net als Italië wordt België genoemd als risico land want echt florissant is de staatsschuld etc. van onze Zuiderburen niet. Het nieuwe kabinet van België zal dan ook gedwongen zijn om de economische problemen aan te pakken maar dat gaat vermoedelijk op een totaal andere manier gebeuren dan in Italië.
Indien de conclusie is dat de inhoud van de taak/functie/situatie slechts gedeeltelijk in bepaalde gevallen de kwaliteiten bepaalt die nodig zijn, kan eventueel de andere opening geprobeerd worden. Bepalen de persoonlijke kwaliteiten dan wat noodzakelijk is voor de functie/taak/situatie? Op zijn minst even discutabel. Personen als recentelijk premier Poetin geven zelf invulling aan de functie die ze uitoefenen of willen uitoefenen.
Persoonlijke kwaliteiten worden als het ware geimporteerd in de benodigheden van functies of taken. Een functie of taak vereist vervolgens bepaalde kwaliteiten waaraan iemand dan altijd voldoet. Dat is meteen de relatief vaak gehoorde rechtvaardiging "ik moest wel zo handelen want de specifieke omstandigheden vroegen daarom". Dat de persoon of personen in kwestie zelf direct of indirect en wezenlijk hebben bijgedragen aan juist die omstandigheden, wordt dan niet vermeld. De dictator onderdrukt het volk. Dat creeërt o.a. opstandelingen. Vervolgens slaat de dictator die opstandelingen neer met de rechtvaardiging dat het oproerlingen zijn die rellen veroorzaken.
De overeenkomst met het bedrijfsleven is frappant. In sommige situaties is de meer politieke figuur nodig om de taak of functies uit te oefenen. In andere situaties is een zakelijke, meer specialistische aanpak nodig. Het is bekend dat veel managers en vooral de "doeners" zelf invulling gaan geven aan hun functie of taak. Zij hebben over het algemeen een hekel aan strak omlijnde functieomschrijvingen. Andere type managers hebben een hekel aan onduidelijkheid m.b.t. hetgeen precies van hen verwacht wordt. Waar de doener in dit soort situaties zich als "een vis in het water" voelt, gaat de meer procedureel ingestelde manager functie/taakomschrijvingen en verantwoordelijkheden nauwgezet vastleggen. Hij of zij vereist overleg met en goedkeuring van zijn meerderen m.b.t. verantwoordelijkheden, bevoegdheden etc. Iets wat de doener nu juist probeert te vermijden.
Wat dit betekent voor de definitie van de "juiste persoon op de juiste stoel" is iets wat al langer bekend is maar veel moeilijker te realiseren. Om relatief langdurig in verschillende situaties te kunnen opereren heeft een persoon verschillende kwaliteiten of energievelden nodig.
Hoe gemakkelijker de manager kan schakelen tussen die energievelden, hoe breder en langduriger de manager inzetbaar is. Managers die zich focussen op één energieveld zijn in bepaalde situaties onverslaanbaar en te prefereren boven wie dan ook. Het succes duurt dan vaak zo lang als de situatie duurt. Een veel gemaakte fout is die top performer in te zetten in totaal andere situaties waar hij of zij jammerlijk mislukt. Niet omdat de manager geen kwaliteiten heeft, integendeel zelfs. Simpel omdat het niet de juiste persoon op de juiste stoel is voor de onderhavige situatie.
dinsdag 6 december 2011
vrijdag 18 november 2011
Komt van Gaal op de juiste stoel?
Ik word ingehaald door de actualiteiten. Van Gaal en Cruyff. Het zijn niet zozeer deze twee die op elkaar reageren, maar de wereld om hun heen. Een extra duit in het zakje. Is Louis de juiste persoon op de juiste stoel voor Ajax? Zijn persoon is niet bij iedereen geliefd maar ik denk dat niemand zijn trainers kwaliteiten kan ontkennen. Veel van die kwaliteiten kan hij gebruiken als algemeen directeur van een beurs genoteerde onderneming als Ajax. Maar is het voldoende?
Elke manager weet dat er naast liefde voor het product/bedrijf (in zijn geval voetbal) een harde werkelijkheid is, die een beroep doet op andere kwaliteiten. Zeker bij een beurs genoteerde onderneming als Ajax. Alleen maar willen aanvallen is niet altijd de juiste weg voor een onderneming. Een manager moet ook kunnen bezinnen, nadenken, inlevingsvermogen hebben en zakelijk zijn zonder je menselijkheid te verliezen. Een veel voorkomende fout is om je beste man uit het team te laten promoveren tot manager. In de voetbal is dit gemakkelijk aan te tonen. Niet elke ster voetballer wordt ook een goede trainer.
De consequentie is helaas maar al te vaak, dat dit soort managers gaan terug vallen op hun oude kwaliteiten. In het geval van Louis van Gaal. Hoe groot is de kans dat de man gaat terugvallen op zijn trainers kwaliteiten? Dat hij zich als algemeen directeur actief gaat bemoeien met technische voetbal zaken en daarmee anderen zoals de trainer voor de voeten gaat lopen. De toekomst zal het leren, maar voorlopig vrees ik met grote vrees
Elke manager weet dat er naast liefde voor het product/bedrijf (in zijn geval voetbal) een harde werkelijkheid is, die een beroep doet op andere kwaliteiten. Zeker bij een beurs genoteerde onderneming als Ajax. Alleen maar willen aanvallen is niet altijd de juiste weg voor een onderneming. Een manager moet ook kunnen bezinnen, nadenken, inlevingsvermogen hebben en zakelijk zijn zonder je menselijkheid te verliezen. Een veel voorkomende fout is om je beste man uit het team te laten promoveren tot manager. In de voetbal is dit gemakkelijk aan te tonen. Niet elke ster voetballer wordt ook een goede trainer.
De consequentie is helaas maar al te vaak, dat dit soort managers gaan terug vallen op hun oude kwaliteiten. In het geval van Louis van Gaal. Hoe groot is de kans dat de man gaat terugvallen op zijn trainers kwaliteiten? Dat hij zich als algemeen directeur actief gaat bemoeien met technische voetbal zaken en daarmee anderen zoals de trainer voor de voeten gaat lopen. De toekomst zal het leren, maar voorlopig vrees ik met grote vrees
donderdag 17 november 2011
Juiste persoon op de juiste stoel
Onlangs publiceerde NRC Handelsblad een artikel "Spijt van je carrière? Doe er nu wat aan!" Uit het nationale werkonderzoek Jobtrack.nl blijkt dat meer dan de helft van de werkenden iets anders wil. Hoe komt dat toch dat we kennelijk in veel gevallen niet op onze plaats zitten? Het is een vraagstuk waar ik al langer mee worstel en welke ik regelmatig tegenkom bij het adviseren van bedrijven. Via coaching wordt in een aantal gevallen getracht het gedrag gerelateerd aan "balen van je baan" weer in het spoor te krijgen van persoonlijke ambities.
Regelmatig impliceert dit het wisselen van werk en gelukkig weer het opbloeien van de werknemer. Maar niet alleen de werknemer bloeit op, ook het uitvoeren van zijn of haar verantwoordelijkheden krijgt een oppepper. Het was duidelijk dat de persoon in kwestie niet op de juiste stoel zat. Er is geen manager op deze wereld die ontkent dat het principe van "de juiste persoon op de juiste stoel" een doorslaggevende invloed heeft op de kwaliteit en kwantiteit van de taken die de desbetreffende persoon uitvoert. Het is immers toch heel simpel. Werk doen wat je leuk vindt en waar je kennelijk goed in bent, kost nagenoeg geen moeite.
Nu zijn er al tal van methoden ontwikkeld, voornamelijk persoonlijkheidstesten en andere selectie instrumenten, die gericht zijn op het selecteren van de juiste persoon voor de baan. Kennelijk voldoen ze niet altijd, want uit onderzoek blijkt dat slechts 10 tot 12% van de medewerkers top performers zijn. Indien dit cijfer sterk op te schroeven is, heeft dat een enorme impact op de resultaten van een organisatie.
Het zijn deze twee onderwerpen die ik in de discussie gooi:
- Kom jij volledig tot je recht in je huidige werk? Kun je aangeven hoe dat komt? Waarom mislukt dit bij de andere 50% naar jouw idee?
- Hoe krijg je de juiste persoon op de juiste stoel? Wat valt er aan de huidige methoden nog te verbeteren? Hoe kun je in een dynamische organisatie die bol staat van veranderingen, ervoor zorg dragen dat het principe "de juiste persoon op de juiste stoel" van kracht blijft.
Regelmatig impliceert dit het wisselen van werk en gelukkig weer het opbloeien van de werknemer. Maar niet alleen de werknemer bloeit op, ook het uitvoeren van zijn of haar verantwoordelijkheden krijgt een oppepper. Het was duidelijk dat de persoon in kwestie niet op de juiste stoel zat. Er is geen manager op deze wereld die ontkent dat het principe van "de juiste persoon op de juiste stoel" een doorslaggevende invloed heeft op de kwaliteit en kwantiteit van de taken die de desbetreffende persoon uitvoert. Het is immers toch heel simpel. Werk doen wat je leuk vindt en waar je kennelijk goed in bent, kost nagenoeg geen moeite.
Nu zijn er al tal van methoden ontwikkeld, voornamelijk persoonlijkheidstesten en andere selectie instrumenten, die gericht zijn op het selecteren van de juiste persoon voor de baan. Kennelijk voldoen ze niet altijd, want uit onderzoek blijkt dat slechts 10 tot 12% van de medewerkers top performers zijn. Indien dit cijfer sterk op te schroeven is, heeft dat een enorme impact op de resultaten van een organisatie.
Het zijn deze twee onderwerpen die ik in de discussie gooi:
- Kom jij volledig tot je recht in je huidige werk? Kun je aangeven hoe dat komt? Waarom mislukt dit bij de andere 50% naar jouw idee?
- Hoe krijg je de juiste persoon op de juiste stoel? Wat valt er aan de huidige methoden nog te verbeteren? Hoe kun je in een dynamische organisatie die bol staat van veranderingen, ervoor zorg dragen dat het principe "de juiste persoon op de juiste stoel" van kracht blijft.